Dans cet article découvrez comment l’appropriation et l’autogestion transforment le coaching et le leadership. Le modèle Co-Active aide les individus à prendre des décisions claires, à diriger avec intention et à créer des cultures de responsabilité et d’innovation.
Seuls 48 % des employés ont le sentiment de contrôler leur façon de travailler. Cela signifie que plus de la moitié des effectifs travaillent sans autonomie, attendant souvent des directives au lieu de prendre des initiatives. Mais lorsque les individus apprennent à s’approprier leur travail, tout change. Ils prennent des décisions en toute confiance. Ils se sentent responsables. Et ils contribuent à créer des cultures où l’appropriation et l’innovation prospèrent.
Le coaching coactif favorise cette transformation du lieu de travail. Les coachs aident leurs clients à reconnaître et à harmoniser leurs voix intérieures (instinct, émotion, raison et intuition) afin qu’ils puissent relever les défis avec clarté. Parallèlement, les coachs pratiquent l’autogestion dans le cadre du coaching, une manière disciplinée de mettre de côté leurs préférences personnelles et de rester concentrés sur la croissance du client.
Que signifie prendre ses responsabilités ?
Prendre ses responsabilités dans le cadre du coaching signifie s’impliquer pleinement, faire des choix intentionnels, reconnaître le potentiel d’impact et rester en accord avec ses valeurs. Les clients qui le font ne réagissent plus passivement aux circonstances. Au contraire, ils apprennent à diriger de l’intérieur.
Cela peut se traduire par un cadre intermédiaire qui identifie de lui-même les inefficacités interfonctionnelles. Il ne se contente pas de faire son travail, il incarne le leadership.
Comme l’écrit l’auteure de cet article (article en anglais) sur la prise de responsabilité au travail :
« Si vous avez déjà entendu l’expression « s’habiller pour le poste que l’on souhaite* », la prise de ses responsabilités est une version plus puissante de cette même stratégie, parce que vous faites le travail, vous ne vous contentez pas de vous habiller pour l’obtenir. »
*’Dress for the job you want, not the one you have’ est une expression anglaise qui signifie “Habillez-vous pour le métier que vous voulez, pas celui que vous exercez. En substance, l’auteure encourage le coaché à dépasser le cadre de l’apparence professionnelle, en prenant ses responsabilités (c’est la notion d’ ‘ownership’ en anglais), le coaché est dans l’action en plus de l’incarnation.
Lorsque les clients incarnent et sont responsables de leurs pensées, de leurs émotions et de leurs actions, ils commencent à influencer leur environnement plutôt que d’être façonnés par celui-ci.
Pourquoi la prise de responsabilité est-elle importante pour les organisations ?
Lorsque les employés se sentent habilités à agir avec détermination et responsabilité, ils contribuent à la diffusion d’une culture de la prise de responsabilité. Dans ces cultures, les gens sont plus engagés, plus performants et se sentent plus épanouis.
Une étude mondiale menée par Effectory auprès de plus de 23 000 travailleurs a révélé que 79 % des employés bénéficiant d’une certaine autonomie sont plus performants et plus engagés dans leur travail.
Et pourtant, 52 % des employés déclarent ne pas avoir le sentiment d’être responsables de leur rôle. Il s’agit là d’une formidable opportunité de changement. Le coaching peut aider à combler ce fossé.
Coacher les clients pour qu’ils intègrent leur leadership intérieur
Les clients prennent souvent des décisions en se basant sur leur instinct, leurs émotions, leur raison et leur intuition.
Chaque récit offre un aperçu, mais aucun ne raconte à lui seul toute l’histoire. Le coaching aide les clients à identifier quelle voix s’exprime et à quel moment il est temps d’intégrer les autres dans la conversation.
Voici un guide rapide des quatre récits internes :
Une fois que les clients commencent à reconnaître quelle voix interne domine, les coachs peuvent les aider à se poser les questions suivantes :
« Quelle autre perspective n’ai-je pas envisagée ? »
« Ma décision est-elle fondée sur la logique, l’émotion ou autre chose ? »
« Est-ce que je réagis ou est-ce que je choisis ? »
C’est dans cette intégration que commence le leadership intentionnel.
Exemple : tout mettre en perspective
Imaginons un client qui dirige une équipe de développeurs de produits. Lors d’une réunion de planification de sprint, un intervenant senior a demandé à la dernière minute une fonctionnalité qui risquait de compromettre le calendrier. L’atmosphère était tendue dans la salle, et le cœur du client battait à tout rompre alors qu’il luttait contre l’envie de rejeter l’idée ou de rejeter la faute sur quelqu’un d’autre.
Au lieu de réagir, le client disposait des outils nécessaires pour explorer son paysage interne :
Instinct
Sa première réaction a été une impulsion classique de combat ou de fuite. Le cœur battant à tout rompre, il a ressenti le besoin de défendre son équipe et de repousser brusquement cette demande.
Question du coach : « Que se passait-il dans votre corps à ce moment-là ? »
Perspective du coach : Le coach a aidé le client à reconnaître cette réaction comme un instinct, un mécanisme de survie qui se déclenche. La prise de conscience a créé un espace pour le choix plutôt que pour la réactivité.
Émotion
Sous la surface, le client a identifié une frustration et un sentiment de non-reconnaissance. Il avait travaillé dur pour respecter les délais, et la nouvelle demande lui semblait mépriser cet effort.
Question du coach : « Quelle émotion se cachait derrière votre envie de refuser ? »
Conclusion du coach : Le fait de nommer l’émotion sans jugement a permis au client de passer d’une attitude défensive à une communication empathique.
Raison
Une fois calmé, le client est passé à une réflexion logique. Il a évalué les risques réels, examiné les options et envisagé les conséquences potentielles d’accepter, de retarder ou de refuser la fonctionnalité.
Question du coach : « Quelles sont vos options réelles dans ce cas, et quelles sont les conséquences de chacune d’entre elles ? »
Conclusion du coach : Cette approche raisonnée a apporté de la clarté, permettant au client de mener une conversation d’équipe plus productive.
Intuition
Enfin, le client a réfléchi à son for intérieur. Son instinct lui disait que ce n’était pas la première fois qu’une fonctionnalité précipitée se retournait contre lui. Une limite calme mais ferme serait la meilleure solution pour le projet.
Question du coach : « Que vous dit votre instinct, et sur quelle expérience cela repose-t-il ? »
Conclusion du coach : Le fait de faire appel à son intuition a aidé le client à respecter son instinct de leader tout en restant dans un dialogue collaboratif.
Cette intégration complète des récits a façonné la réponse du client sur le moment et lui a fourni un modèle pour guider son équipe à faire de même. C’est ainsi que le coaching pour la responsabilisation crée des effets d’entraînement dans la culture.
L’autogestion dans le coaching : le rôle du coach
Alors que les clients apprennent à se diriger eux-mêmes, les coachs doivent rester ancrés dans l’autogestion dans le coaching. Dans le modèle coactif, cela signifie mettre de côté :
- Les opinions personnelles
- La réactivité émotionnelle
- Le besoin d’avoir raison ou d’être utile
Au lieu de cela, le coach devient un miroir clair et présent, qui écoute attentivement, pose des questions percutantes et place l’agenda du client au-dessus de tout. Même dans les moments de tension ou de désaccord, le coach s’autogère afin que le client puisse apprendre, grandir et assumer la responsabilité de son parcours.
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Amenez vos clients à incarner la culture de la responsabilité
Pour conclure l’exemple ci-dessus, le client pourrait partager ce qu’il a appris avec son équipe en donnant l’exemple d’une prise de décision transparente, en encourageant les vérifications émotionnelles, en créant un espace pour les instincts et les intuitions, et en guidant l’équipe pour qu’elle utilise la logique sous pression.
Il pourrait même commencer à intégrer des questions de coaching sur l’autogestion dans les rétrospectives de l’équipe, par exemple :
- Quelles sont nos hypothèses ?
- Quels courants émotionnels sous-jacents influencent notre planification de sprint ?
- Dans quels domaines réagissons-nous au lieu de choisir ?
C’est ainsi que l’autogestion dans le coaching devient une pratique de construction de culture. Lorsque les clients apprennent à équilibrer et à diriger leurs récits intérieurs, ils dirigent naturellement leurs équipes externes avec plus d’empathie, de clarté et d’appropriation.
Vous souhaitez aider vos clients à s’approprier davantage leur travail tout en approfondissant votre autogestion en tant que coach ?
L’espace de pratique du coaching co-actif est un lieu propice au perfectionnement de vos compétences, à l’alignement sur le modèle co-actif et à l’épanouissement au sein d’une communauté mondiale.
Auteur : Co-Active Training Institue
Traduction : L’équipe de Co-Active France
